Wim van Harten stopt als ziekenhuisbestuurder Rijnstate

Wim van Harten vertrekt per 1 januari bij Rijnstate in Arnhem, waar hij sinds 2015 voorzitter Raad van Bestuur was. In totaal is hij dan 32 jaar eindverantwoordelijk bestuurder bij ziekenhuizen geweest. Digitalisering, meer specialisering en een andere inrichting van de infrastructuur zijn volgens hem onontkoombaar in de ziekenhuiswereld. “Daarbij moeten inhoud en kwaliteit altijd vooropstaan. De financiën vormen hoofdstuk 2.”

Auteur: Elsie Schoorel

Hoe kijkt u terug op uw acht jaar bij Rijnstate?
“Toen ik begon lagen er grote uitdagingen op het vlak van renovatie. Daarin moest geïnvesteerd worden. Het viel me tegen dat de financiële omstandigheden van een algemeen ziekenhuis wel erg pittig zijn, in vergelijking met de academische setting. Ik werkte daarvoor immers vijftien jaar in de RvB van het NKI-AVL. Het was dus even schakelen voor mij. Maar we hebben een enorme slag gemaakt met de medisch-technologische en bouwkundige infrastructuur. En de productiviteit is verbeterd. Toen ik kwam was de solvabiliteit 14% en nu staat die op ongeveer 24%, terwijl we een enorm investeringsprogramma hebben gedaan, zoals de nieuwe locatie in Elst, daar ben ik trots op. En in de komende jaren wordt de volledige renovatie van poli’s en kliniek in Arnhem gepland.

In Elst hebben we een zonnepark en waterstofinstallatie. Op dagen met veel zon zetten we overtollige energie om in waterstof. En dat wordt weer omgezet in elektriciteit. Door deze constructie zijn we hier voor 60% zelfvoorzienend. Voor het gehele ziekenhuis zaten we vorig jaar al op 55% CO₂-reductie ten opzichte van 2016, terwijl we hadden gemikt op 2030 hiervoor. Dus qua verduurzaming zijn we voortvarend bezig. Ook heeft de regionale en landelijke reputatie van het ziekenhuis een enorme oppepper gehad in deze periode.”

In een column in FMT 1 2023 wees u erop dat digitalisering een onontkoombare beweging is. Welke stappen heeft Rijnstate gezet in die richting?
“Wij hebben als een van de eerste ziekenhuizen in Nederland een digitale strategie geformuleerd, zes jaar geleden. En we hebben vervolgens een belangrijk deel van het investeringsbudget gereserveerd voor de ICT-infrastructuur (de basis),voor het verbeteren van allerlei software en apps en voor innovatie. Daarvoor werken we samen met kennisinstellingen zoals Universiteit Twente en het National eHealth Living Lab (NeLL). Een voorbeeld is monitoring via ons virtueel zorgcentrum. Medewerkers monitoren patiënten die versneld naar huis zijn gegaan. Dat is mogelijk omdat de vitale waarden op afstand centraal worden bijgehouden. We kijken nu ook naar zorg op afstand bij mensen met chronische nierinsufficiëntie en denken zelfs na over het thuis bewaken van patiënten met alvleesklierontsteking. Daar had je vijf jaar geleden niet om hoeven komen. In Elst hebben we als eerste ziekenhuis van ChipSoft een volledig digitale check-in mogelijk gemaakt: thuis al inchecken, alle gegevens invullen en met een soort QR-code het ziekenhuis binnenkomen. Doorlopen naar de poli en de specialist weet wie je bent. Ook in Elst hebben we van Siemens het nieuwste CT-apparaat waarmee mogelijk wordt om bij mensen met pijn op de borst per hartslag foto’s te maken. Daarmee hebben we zeer snelle diagnostiek. Dat soort zaken willen we ook op andere locaties doorvoeren.

Op een ander front zijn we bezig met spraaktechnologie om het admini stratief werk voor medewerkers te verlichten.”

Is de ziekenhuiswereld snel aan het veranderen door de digitalisering?
“Het staat eigenlijk nog in de kinderschoenen. We moeten nog goed uitzoeken hoe we dit het beste organiseren, welke schaal ervoor nodig is, afhankelijk van welk type digitale zorg je biedt. Het verschilt nogal of je iemand met diabetes hebt die veel zelf doet of dat het om iemand gaat die na vervroegd ontslag drie keer per dag gebeld moet worden. We moeten kijken of we dit soort dingen alleen kunnen of dat het slimmer is om soms samen te werken met andere ziekenhuizen. Welke rol gaat AI spelen, en wat mag je wel en niet met die data? Deze zaken gaan zich de komende jaren uitkristalliseren.”

Is monopolisering in de ICT markt geen obstakel?
“Dat is zeker een probleem. Je kunt moeilijk als overheid in de markt ingrijpen, ook door de Europese regels, maar alternatieven creëren waarbij het non-profitkarakter een rol speelt, kan helpen om de markt wat in toom te houden. Het zou verstandig zijn dat we voor de infrastructuurtechnologie ook nadenken over white-labelproducten, om te voorkomen dat een bedrijf wordt verkocht en de prijzen omhooggaan terwijl er geen nieuwe waarde wordt toegevoegd. Dat er commercieel gedacht wordt om producten op de markt te krijgen is prima en nodig, maar bij overnames betalen we wel uit onze zorgbudgetten.”

Hoe kun je de medewerkers meenemen in de transformatie?
“In Rijnstate communiceren we er veel over dat we op verschillende niveaus met digitalisering bezig zijn. Zo ontstaat er ook begrip dat dit een continu traject is en wordt er constructiever op gereageerd. Een deel van de verpleging vindt het jammer als het contact met de patiënten alleen nog online is; zij moeten daar een nieuwe weg in vinden. Daar moet je programma’s voor begeleiding en opleiding op inzetten. Dat is ook een kwestie van investeren. Je hebt altijd mensen die minder enthousiast zijn, daar moet je mee aan de praat.

Maar over het algemeen vinden mensen het aantrekkelijk om bij je te werken als je investeert in een goede werkomgeving en interessante technologie. Ons OK-complex is sinds twee jaar volledig gerenoveerd; mensen vinden het mooi om daar te werken; wij hebben op onze OK nu geen personeelstekort, wat niet alle ziekenhuizen kunnen zeggen.”

‘Digitalisering staat nog in de kinderschoenen’

Minister Kuipers breekt in FMT 6 een lans voor intensieve regionale samenwerking in de gezondheidszorg. Kan dat nog, na een periode waarin de zorg juist behoorlijk is overgeleverd aan marktwerking?
“Ja, het kan en het moet ook. De balans moet verschuiven van regelrechte concurrentie naar meer samenwerking, waarbij het zorgstelsel dan enige aanpassingen behoeft omdat het nu vooral van concurrentie uitgaat. De beweging in de medisch-specialistische zorg is naar meer specialisatie en concentratie. Dat betekent dat het portfolio van zorgaanbieders gaat verschillen en dat je dus samen moet werken om patiënten het goede aanbod te kunnen geven. De Covid-crisis heeft erg geholpen om slimmer samen te werken.

Maar je moet dat wel verstandig doen. Wij zitten als ziekenhuis aan meer dan veertig overlegtafels. Als bestuur kun je niet overal even veel aandacht aan geven. Het moet zich nog uitkristalliseren wat echt toegevoegde waarde oplevert. Naar goed Nederlands gebruik heeft niemand echt de regie. Op sommige thema’s is het goed dat de overheid de regie pakt, bijvoorbeeld als het gaat om concentratiebeslissingen. Maar je ziet in andere landen met meer regie van de overheid dat dit niet beter uitpakt qua kosten en kwaliteit. Een paar jaar geleden werd veel naar Denemarken gekeken als voorbeeld; maar die zijn 35% duurder qua ziekenhuiszorg en de kwaliteit is daar niet beter. Ik visiteer ook kankercentra in internationaal verband. Op onderdelen zijn andere landen soms beter. Estland is qua digitalisering bijvoorbeeld verder, maar dat wil niet zeggen dat de zorg daar ook beter is.

De Nederlandse ziekenhuiszorg presteert over het algemeen echter goed. Het sombere beeld dat de minister schetst vind ik niet terecht. Wat betreft digitalisering zijn we ook al ver. Denk aan videoconsulting, portaaltechnologie, vormen van digitale zorg; daarin zitten wij in de voorhoede. Nederland presteert minder goed op het gebied van de GGZ en chronische zorg, en enkele niches in de ziekenhuiszorg, zoals perinatale zorg en bij sommige kankersoorten. Maar de productiviteit in onze ziekenhuizen is heel hoog en het kostenniveau is relatief laag. De hoge kosten in Nederland zitten vooral in de care, waarin wij veel minder efficiënt zijn dan andere landen.”

Welke kant ziet u de cure opgaan?
“De kostendruk dwingt ziekenhuizen om goed naar het aantal vierkante meters te kijken, en de digitalisering vraagt om een andere infrastructuur. Ook is het goed om oog te hebben voor differentiatie in het aanbod. Wij hebben in Rijnstate nu meer dan in het verleden slimme poliklinische oplossingen, zoals one-stop-shopdiagnostiek in Elst. In Zevenaar hebben we vooral planbare zorg, en Arnhem Noord richt zich op complexe interventies en ingrepen.”

Wat wilt u de ziekenhuiswereld meegeven?
“Begin altijd met de inhoud en de kwaliteit. Financiën zijn ontzettend belangrijk, maar vormen hoofdstuk 2. En blijf investeren in je mensen en infrastructuur. Dat betekent betrokkenheid organiseren, mensen goed faciliteren en voor passende opleidingsprogramma’s zorgen. En zo veel mogelijk bureaucratie terugdringen. Ik vind het echt een verantwoordelijkheid van het bestuur om nieuwe regels en administratie tegen te gaan. Want die kunnen het werkplezier van mensen enorm in de weg zitten.”