Comprimeren van het OK-onderhoud in de tijd. Dat was de uitdaging waar Isala voor stond.
Dankzij een gezamenlijk uitgedachte planning kwam het ideaal binnen handbereik: twee OK’s binnen 24 uur weer gebruiksklaar.
De hamvraag is natuurlijk hoe organiseer en structureer je zo’n complex proces? Mirjam Selhorst, projectleider bij BAM Utiliteitsbouw, had goede ervaringen met lean sessies begeleid door Nico Zwarts. “Daarin staat het sociale aspect en de interactie tussen alle betrokken partijen centraal. Door mensen te koppelen, creëer je over en weer begrip voor elkaars werk. Dat leidt tot meer flexibiliteit en de wil om een doel samen te bereiken. Bij integraal OK-onderhoud is dat onmisbaar, want dan heb je te maken met veel disciplines die in korte tijd op de vierkante meter samen moeten werken, bij een zo kort mogelijke doorlooptijd.”
Tijdens de eerste lean sessie werden de activiteiten van alle betrokken disciplines – in totaal 20 tot 25 partijen – geïnventariseerd. Selhorst: “Hiervoor schreef iedereen zijn activiteit op een memoblaadje en plakte dit in een tijdlijn. Daarna discussieerden we over de uitkomst. Knelpunten werden genoteerd en ook werd gekeken naar tijdsduur, volgorde, onderlinge afhankelijkheden en het kritische pad.” Het huiswerk voor alle partijen was nadenken over wat ze nodig hadden om hun werk goed te kunnen doen. Vervolgens werden bij de tweede sessie alle activiteiten van het onderhoud van achter naar voren gepland. “Uiteraard mocht de kwaliteit niet onder druk komen te staan”, benadrukt Geert Elgersma, leidinggevende afdeling medische techniek. “Daarom waren vooral praktijkmensen betrokken bij de sessies, die weten waar ze het over hebben en reële tijden voor onderhoud kunnen afgeven. Zo voorkom je praktische bezwaren in een later stadium.”
Gezamenlijk belang
In eerste instantie waren er veel bedenkingen. Erris van der Meijden van BAM Techniek, locatieleider en coördinator OK-onderhoud: “Sommigen wilden bijvoorbeeld alleen overdag aan de slag, niet ’s nachts. Maar al snel kregen ze steeds meer oog voor het belang van samenwerken en liep het als een trein. Zo gingen we van de ene op de andere sessie van 35 uur naar 24 uur plantijd.” Dat was ook de winst van de bijeenkomsten, aldus Selhorst: “We hebben gestuurd op het terugdringen van verspilling op het vlak van tijd, materieel en overlap. En steeds het gezamenlijke belang benadrukt van het te realiseren doel. Het bewerkstelligen van interactie en wederzijds begrip was in feit al de helft van het werk.”
Vooraf werd de beschikbaarheid van alle aannemers en onderaannemers in kaart gebracht. “Voor hen is het niet onverdeeld gunstig, het kan betekenen dat ze vijf of zes keer moeten terugkomen in plaats van dat ze alles in één keer kunnen doen. Daar staat tegenover dat ze wel steeds direct terecht kunnen”, aldus Ben Immeker, projectleider RVE Anesthesiologie. “We moesten ook rekening houden met bepaalde beperkingen. Zo kunnen de OK’s voor bepaalde specialismen er natuurlijk niet tegelijkertijd uit liggen.” Er werd gewerkt in ploegen, afhankelijk van de disciplines; de eerste week vier dagen achter elkaar, de tweede week drie dagen op rij. “We pakten steeds twee OK’s tegelijkertijd. Overdag ging de medische techniek aan de slag, ’s nachts werden de metingen uitgevoerd”, vertelt Elgersma. “Naast de OK’s hebben we ook nog eens de zeven opdekruimten meegenomen. En al die tijd ging het bedrijf in de overige OK’s gewoon door.”
Was in 2014 de patiëntenplanning leidend voor het onderhoud, dit wordt in 2015 omgedraaid om verspilling van tijd en materieel nog verder terug te dringen en het proces verder te optimaliseren. Tevens zal de inzet van (onder)aannemers gefinetuned worden. “Verder moeten natuurlijk ook alle randvoorwaarden goed geregeld worden, zoals materiaalafvoer, toegangspassen, parkeerplaatsen en bewaking”, zegt Immeker. Hij constateert tevreden dat er qua OK-productie minder verlies is geleden. “Eerder planden we alle werkzaamheden los van elkaar en ging er in de communicatie weleens wat mis. Nu moet je één keer heel veel plannen, maar daar staan belangrijke voordelen tegenover.”
Commandostructuur
Een strakke planning betekent in de praktijk dat alle partijen stipt op tijd aanwezig moeten zijn. Elgersma: “We hebben alle onderaannemers hun starttijd gecommuniceerd. Iedereen was op tijd, sommigen kwamen zelfs een uurtje eerder om nog even gezellig een kop koffie te kunnen drinken.” In de nieuwe werkwijze worden ook eventueel benodigde grote reparaties uitgevoerd. Van der Meijden: “We doen ’s nachts al een voorcheck. Als we dan constateren dat een CG-doek vervangen moet worden, kan het frame ’s ochtends gelijk mee naar de leverancier en zit nog dezelfde avond het nieuwe doek erin. Normaal gesproken ben je dan drie of vier dagen verder.” Ook Immeker gaat met BAM om dezelfde reden al voor de onderhoudsronde in 2015 de OK’s inspecteren.
Al met al zijn de vier tevreden over de uitkomst van het project. Elgersma “Deze aanpak levert een enorme impuls op als het gaat om kwaliteitscontrole en validatie.” Immeker benadrukt de noodzaak van integraal onderhoud: “In de nieuwbouw zijn we teruggegaan van 18 naar 14 klinische OK’s. Dat betekent dat er een enorme druk op de productie staat. Als iedereen de tijd moet krijgen om zijn kunstje te doen, ligt een OK er zo 15 dagen uit. Met minder OK’s die intensiever gebruikt worden, moet het onderhoud gewoon snel gebeuren. Dan moet je naar een commandostructuur toe.” Van der Meijden noemt het een unieke aanpak: “In 24 uur tijd met alle disciplines integraal onderhoud en alle relevante validatiemetingen uitvoeren voor steeds twee OK’s en tevens alle benodigde documentatie (meetresultaten) volgens IGZ-richtlijnen opleveren.” Goed voorbeeld doet volgen: andere ziekenhuizen hebben inmiddels aangegeven de aanpak van Isala over te willen nemen.
Door: Wilma Schreiber
