Op 8 september dit jaar deed zich in het MUMC+ in Maastricht een grote ICT-storing voor. Hierdoor werden niet alleen alle applicaties onbereikbaar, maar viel ook de telefonie uit, waarbij alle afdelingen in het ziekenhuis in één keer geraakt werden. Leden van het crisisbeleidsteam zaten binnen een kwartier met elkaar om tafel en toen na twintig minuten de ICT-frontdesk het probleem nog niet achterhaald had, werd opgeschaald naar een volledige crisis. Gevraagd: een staaltje creatief samenvoegen van noodprocedures.
David Hoogerwerf is binnen het MUMC+ stafadviseur crisisbeheersing en crisiscoördinator en in die functie lid van het crisisbeleidsteam (CBT). Ook Karin Faber, neuroloog, hoogleraar neuromusculaire aandoeningen en directeur patiëntenzorg, is vanuit die laatste rol betrokken bij het CBT. Op die bewuste donderdagochtend in september staan beiden rond 8.30 uur in het kantoor van Faber, als Hoogerwerf ineens de telefoons ziet uitvallen. Een moment later lopen ook de computers vast. “Eerst dachten we nog dat de systeemstoring wellicht alleen ons gebouwdeel op dit deel van de campus had getroffen. Dat er kabels geraakt waren bij de werkzaamheden die op dat moment plaatsvonden”, zegt hij. “Toen belde de SEH mij als crisiscoördinator met exact hetzelfde probleem. Daardoor wisten we al heel snel dat de storing de hele organisatie betrof.” Nadat Hoogerwerf in zijn eigen kantoor tevergeefs zijn telefoon probeerde, zocht hij met de noodtelefoon contact met de ICT-frontdesk om te melden dat er een ziekenhuisbreed probleem was.
95% van de IT-systemen plat
En dat was er: 95% van alle IT-systemen lag plat. Het EPD lag eruit, artsen en verplegend personeel konden niet meer bij de patiëntgegevens en niet meer zien wie een afspraak had bij de poli, gegevens van patiënten op de afdelingen waren niet langer inzichtelijk. “Ook het doen van een bloedaanvraag op de eerste hulp of het aanvragen van ander onderzoek – wat normaal gesproken via een digibelsysteem verloopt – was niet meer mogelijk”, schetst Faber. “We konden niet bellen, niet meer inloggen op de computer, niet op intranet en dus ook het personeel niet waarschuwen wat er aan de hand was. Bellen was alleen mogelijk met je privételefoon. Je bent er wel op voorbereid dat bijvoorbeeld het EPD het een keer niet doet of dat bepaalde systemen niet werken, maar dat tegelijkertijd nu ook alle communicatiemiddelen uitvielen, maakte het extra ingewikkeld.”
Doordat de website van het MUMC+ extern gehost wordt, kon daar wel een bericht geplaatst worden om patiënten te informeren. Via social media liet het ziekenhuis ook meteen bericht uitgaan en ook de regionale media werden direct geïnformeerd, zodat het bericht ook snel digitaal verspreid werd. “Maar dan blijkt dat het bij heel veel mensen niet aankomt. Dat is ook logisch, je kijkt niet op regionale media op het moment dat je klaarstaat om naar het ziekenhuis te gaan”, aldus Hoogerwerf, die na het ontdekken van de storing via het portofoonnetwerk de beveiliging inlichtte, het calamiteitenteam en de BHV-organisatie liet oproepen en ervoor zorgde dat iedereen de noodprocedures opstartte. “Daarnaast is een klantentelefoonnetwerk opgezet via het nationaal noodnet. Dit voor contact met de ambulancedienst, de meldkamer van de brandweer en de noodlijn om helikopterlandingen mogelijk te maken.” De BHV-organisatie regelde dat het reanimatienetwerk zo snel mogelijk via portofoons bereikbaar was. In die eerste twintig minuten deed ICT zijn uiterste best om de oorzaak te achterhalen. “Toen dat niet lukte, hebben we het operationeel crisisteam (OCT) en CBT opgeschaald naar volledige crisis en bekeken wat we verder moesten doen in het huis.”
‘Doorbellen, doorbellen en nog eens doorbellen’
Noodzakelijke zorg liep door
Bij alle beslissingen gold: de patiëntveiligheid moet gegarandeerd kunnen worden en er moet effectief gewerkt kunnen worden. Allereerst werden dan ook de niet-spoedeisende opnames stilgelegd of geannuleerd. Verder stonden er bij de ingang van het ziekenhuis teams klaar om polipatiënten, van wie velen al onderweg en onbereikbaar waren, op te vangen. Hoogerwerf: “Zij kregen de vraag of hun bezoek spoed had. Zo niet, dan verzochten we hen weer naar huis te gaan.” De spoedstroom aan patiënten ging ondertussen wel gewoon door. “Het IC-systeem werkte, net als de CT-scan, alleen was het niet mogelijk om beelden naar het EPD te sturen. Hetzelfde gold voor bloeduitslagen. Omdat in dit unieke geval zowel communicatienetwerk, computers als telefonie uitviel, was het creatief samenvoegen van noodprocedures noodzakelijk”, stelt Hoogerwerf. “Het intern distributiecentrum heeft samen met de operateur gekeken wat er nodig was voor de spoedoperaties. Normaal verloopt dit digitaal, nu was het handwerk. Zo hebben we uiteindelijk een aantal operaties toch kunnen opstarten.”Alles wat nodig was, kon gedaan worden, beaamt Faber. “Iedereen heeft zich de benen uit het lijf gelopen, want het was natuurlijk onhandig en omslachtig, maar het lukte. Uiteraard was er ook ongemak: medewerkers op de poli die niets kunnen doen, patiënten die voor niets kwamen. Maar als het echt nodig was, zijn ze gewoon gezien.” Ook bij de SEH en het traumacentrum slaagde het MUMC+ erin de strikt noodzakelijke zorg te leveren. Hoogerwerf: “De CT-scan werkte, bloed kon worden beoordeeld en labuitslagen konden worden doorgegeven.
De patiëntveiligheid moet gegarandeerd kunnen worden
Integraal crisisplan
Het integraal crisisplan van het MUMC+ omvat scenario’s voor uiteenlopende noodsituaties. Daarin staat omschreven wanneer het ziekenhuis opschaalt, welk crisisteam in actie komt, afhankelijk van het type incident, wie bij elkaar komen, wie in welk team zit en wie leidend is. Het CBT neemt de leiding over in het ziekenhuis en wordt aangestuurd door de voorzitter: een lid van de RvB of een gedelegeerde namens de RvB. De samenstelling van het CBT verschilt per scenario. “Als IT uitvalt, heb ik andere mensen aan tafel dan in geval van brand, personeelstekort of een infectieziekte”, verklaart Hoogerwerf.
